На конференции «Яндекса» «Я.Субботник по разработке интерфейсов», которая после 7 лет отсутствия вернулась в Минск, выступил руководитель службы кросс-функциональной разработки «Яндекс.Образования» Илья Григорьев. Он поделился своей историей, как хорошему «технарю» стать хорошим руководителем. О трудностях, реалиях и полезных не только разработчикам советах для переходящих на управленческие позиции рассказываем в материале.
От инженера к руководителю: смена мышления
«Навыки и опыт, делающие вас отличным разработчиком (инженером), отличаются от тех, что нужны отличному руководителю», – подчеркивает руководитель службы кросс-функциональной разработки «Яндекс.Образования» Илья Григорьев.
В «Яндекс» он пришел около 7 лет назад «зеленым» разработчиком интерфейсов. Работал с системами, влияющими на финансовые отчеты для инвесторов. Здесь он прошел путь до senior-разработчика, затем возглавил небольшую команду в поисковых сервисах. И затем перешел в «Яндекс.Образование» руководителем службы кросс-функциональной разработки. На нем – управление бэкендом, фронтендом, QA и другими направлениями разработки. В подчинении – команда из 20 человек.
В качестве основных достижений на этой позиции выделяет: объединение разрозненных команд, наладку рабочих процессов и определение для команд единых технических инструментов. В результате за пару лет зона ответственности службы увеличилась в 2 раза.
Спринтер vs марафонец
Сегодняшний тимлид подчеркивает, что, будучи разработчиком, он фокусировался на техническом мастерстве и решении конкретных задач. Действовал как спринтер. В роли же руководителя пришлось стать марафонцем и перестроиться на работу с архитектурой, стратегией и долгосрочными результатами.
Особенно сложно далось принятие того, что инженер отвечает только за себя и добивается результата своими руками, в то время как руководитель – через команду, что требует совершенно иных навыков. Ключевые – коммуникация, эмоциональный интеллект и способность выстраивать процессы.
При этом техническое мастерство не исчезло, а трансформировалось: вместо написания кода руководитель работает на уровне архитектуры и помогает команде принимать технические решения.
Важным контрастом стало и изменение временных горизонтов: если как разработчик Илья Григорьев видел результаты своей работы в короткие промежутки времени, то как руководителю ему пришлось работать с проектами длительностью от полугода. Соответственно, и результаты работы на протяжении долгого времени могли быть мало уловимыми.
«Структурирование хаоса» и другие вызовы
По мнению тимлида, «структурирование хаоса» – основная работа руководителя. Она заключается в организации процессов, администрировании и решении проблем через людей.
Этот опыт он резюмирует четко: управление – отдельная профессия со своими инструментами и метриками успеха, а не «продвинутая» версия работы инженера.
Как справиться?
Для тех, кто принял решение с позиции инженера перейти на управленческие позиции, – несколько советов от Ильи Григорьева. Первое и, по мнению представителя «Яндекса», самое главное – осознанно ответить себе на вопрос «Зачем вам это?» В тяжелые периоды (а они будут) этот ответ может стать опорой.
Второе. Смириться с тем, что проще не станет: переход в управление означает ступеньку вниз, вы снова становитесь джуном, но в новой роли.
Третье. Не пытаться делать все самому и перестать вникать во все технические детали: новая роль предполагает работу на более высоком уровне. Важно сразу принять, что теперь результат достигается не своими руками, а через команду, а значит, критически важно развивать навыки делегирования. Свою прокачку в технической части придется вести уже «более широкими мазками».
Четвертое. Для борьбы с синдромом самозванца Илья Григорьев советует помнить, что сомнения – нормальная часть развития, а не признак некомпетентности.
Пятое. Заботиться о своем здоровье, в том числе ментальном. Сам Григорьев признается, что в первые дни после назначения на должность руководителя он испытывал панику, ему было сложно засыпать, а на следующий день не хотелось возвращаться к работе. Чтобы справиться со стрессом, начал заниматься бегом, «хотя раньше его ненавидел». Спорт теперь плотно вошел в его жизнь: кроме бега – велосипед и плавание. Тимлид подчеркивает, что баланс между работой и личной жизнью крайне важен, чтобы не допустить выгорания.
Дальше – три практических совета, как обустроить рабочие будни.
Первый совет – все фиксировать, протоколировать: все договоренности и решения должны быть задокументированы.
Второй совет – долгосрочные проекты разбивать на краткосрочные задания. Промежуточные «дофаминовые победы» – отличный стимул для движения и важны для завершения успешного проекта.
Третий совет – регулярная обратная связь как от вышестоящего руководства, так и от команды. При этом «не делать выводы по одной точке данных, нужно набрать хотя бы 2-3 точки за полгода-год». Но, если есть проблемы, не замалчивать их, а сразу обсуждать с командой и вышестоящим руководителем, выстраивая коммуникацию как совместный проект.
Кроме советов, Илья Григорьев поделился и литературой, которая помогла ему адаптироваться к роли руководителя: «Как стать эффективным менеджером разработки» Джеймса Стенье – для повседневных задач, «Путь менеджера» Камиллы Фурнье – о разных уровнях управления и «Элегантная головоломка» Уилла Ларсона – об оргструктурах и процессах.
Фото: Яндекс
